PPP:新挑战 新模式 新跨越———中国中铁

PPP:新挑战 新模式 新跨越———中国中铁电气化局集团承建的国内地铁PPP项目南京地铁一号线南延线工程写真

王志坚 王健

千年古都南京，底蕴深厚，人杰地灵。

5 月28日 ，南京地铁一号线南延线这条凝聚着数千名建设者三年心血的地铁正式开通运营。

近年来，南京城市建设飞速发展，长江过江隧道、城市地下隧道，令全国瞩目。根据南京市《南京市城市总体规划》，到2030年南京市的轨道交通线网将由17条构成共计 617公里 。随着南京市政建设的发展，如何让政府投资公益性的地铁建设与地铁建设的市场化结合起来？

南京市政府的“远见”与中铁电气化局集团的“敢为”

南京市委市政府用科学发展观的思路，积极探寻符合中国国情的投融资建设管理模式。南京地铁总公司领导以超前的魄力和胆识，将目标锁定国内地铁施工尚无先例的PPP模式。

世界500强中国中铁旗下的中铁电气化局集团，集科研、技术开发、设计、施工、物资供应、器材生产、运营维管、工程咨询、建设监理为一体的特大型央企，总资产100亿元，年产值近千亿，施工领域遍布国内外。近年来，中铁电气化局集团不仅仅满足于做“打工者”，在工程施工产业链的末端原地踏步，确定了“用上游投融资项目拉动中游产业发展战略思路”。

早在 2005年 5月 15日 ，开通运营的南京地铁一号线当时成为继北京、上海、广州、深圳、天津之后，在中国内地第六个拥有地铁的城市。在南京地铁一号线工程起步之初就已经进入南京市场的中铁电气化局集团，按照企业发展战略，决定参与南京地铁一号线南延线工程PPP项目。中铁电气化局集团这个决定可以说是深思熟虑，有准备之战。因为他们掌握着铁路和地铁建设中的诸多关键和高新技术，拥有一大批优秀的项目管理和科研技术人才。从二十世纪九十年代开始，他们凭借自身的技术与装备优势，先后设计、建成了北京、上海、天津、重庆、广州、大连、长春等一大批城市地铁和轻轨工程，占我国现有城市轨道交通总量的80%；他们成功运作并实施了首都机场线BOT、奥运支线BT、北京地铁5号线系统集成等重点建设项目，积累了丰富的项目管理经验和人才、技术等资源优势。

机会往往垂青那些有准备的人。南京市与中铁电气化局集团经过艰苦细致的谈判，最终达成共识，于 2007年 4月 29日 正式签约。这是国内地铁工程中第一个PPP项目，它成为中国地铁乃至城市市政建设发展史上新的里程碑，它为业主和投资者提供一个优势互补、合作共赢的平台，它使由政府投资公益性的地铁建设逐步转变为市场化运作，在提高城市整体服务水平的同时，加快城市轨道交通网络建设等，都具有十分重要的意义。

南京地铁一号线南延线路全长 17.954公里 ，共设12座车站，其中地下站8座，高架站4座。新建城东路停车场1处。其中，PPP项目由中铁电气化局集团公司投融资、建设。工程范围包括供电系统、信号系统、通信系统、旅客资讯系统、自动售检票系统、电扶梯系统、环境监控系统、综合信息管理系统、火灾自动报警和气体灭火系统、通风空调给排水系统、车辆段工艺设备及12座车站的设备采购、安装和装修等。

项目（含延伸段）合同额为17.8亿元，项目建完后，首先按照PPP投资建设合同计算确定最终的股权转让金额，然后由南京地铁总公司按合同约定收购PPP项目公司，并按十年期偿付股权收购。

南京市有关部门领导进一步解释说，中铁电气化局集团不是民营资本而是央企，是国家队；我们的市政建设也是“公营”，我们是借助PPP这个项目模式，打造一个共赢的平台。通俗的讲PPP项目对南京市来说省人、省钱、省事。中铁电气化局集团有雄厚的专业管理和技术人才，还有充足的资金。这些都是我们借助的力量。我们业主就是要当好婆婆和保姆，婆婆就是要常唠叨，确保工程的质量进度和安全，保姆就是要解决合作方的后顾之忧。

科学化的精管理与规范化的投融资

尽管中铁电气化局集团已具备工程项目管理BT、BOT的成功管理经验,但对于南京地铁PPP项目, 集团公司决策层还是高度重视。董事长、党委书记王其增，总经理刘志远是PPP模式的谋划者又是推动者，一直非常关注该模式的各个环节，提出指导新模式运行的具体意见，主管该项工程的副总经理周志宇多次具体指导工作，协调有关问题。

为适应南京地铁PPP项目管理运作，中铁电气化局集团与 2007年 6月 8日 ，在南京注册成立了南京中铁电化投资有限公司，具体负责南京地铁PPP项目投融资、建设管理工作。投资公司由有着多年地铁施工管理经验、毕业于西南交通大学、仅36岁年富力强的张永康担任总经理，对思想政治工作有着丰富经验的集团公司工会组织部长刘世来任党工委书记。投资公司本着“适合适应、责权分明、精干高效”的原则，内部管理结构设置为：公司经理层、工程管理部、商务合约部、融资财务部、综合管理部、安质环保部，共有员工32人，其中正式职工19人，外聘13人。

同时根据合同约定，投资公司进一步加强施工组织管理，确保项目顺利实施，集团公司本着“一个机构、两个牌子”的原则，成立了“中铁电气化局集团南京地铁一号线南延线PPP项目总承包部”，负责南延线PPP项目总体的施工建设管理、协调工作。

投资公司成立后迅速开展了卓有成效的工作，他们以融资为保证、强化资金管理，灵活把握投资计划；他们加强过程控制、打造精品工程，总结PPP经验，形成了切实可行的管理方案；他们建立了激励机制、明确了培养目标，锻造高素质的学习型项目投融资管理团队。他们正确处理与地铁公司、设备厂商、施工承包商的关系，实现了管理理念、管理模式的根本转变。

PPP项目是个庞大的系统工程，层层相关，环环相扣，没有精细化的管理是绝对不行的。为此，投资公司创新管理思路、实行制度化、科学化管理，搭建精细化管理平台，构建了完善的项目管理体系。他们编制了《PPP项目管理计划书》、《PPP项目工作机制》、《PPP项目工程组织计划》等管理文件，明确了建设目标、岗位职责、相关要素管理体系；他们编制了《PPP项目施工现场安全管理制度》、《PPP项目施工现场质量管理制度》，规范和约束工程各分包商、设备供应商在施工现场的安全、质量、文明施工的管理；他们编制了《投资公司员工廉洁从业管理规定》、《投资公司员工保密工作条例》，从制度上建立廉洁从业的防范体系，确立了纪检监察人员全程参与招标采购的工作制度，对员工的行为和工作纪律提出了明确要求。

在业内有句俗话：BT、BOT、PPP，成也投融资，败也投融资。就是说，PPP项目除了做好施工企业的日常的进度、安全质量管理外，有相当的比重完成规范化的投融资目标。投资公司本着让“专业的人做专业的事”的原则，按照相关的规则和国内外惯例做好投融资工作，从而保证了建设资金的及时足额到位。

有别于施工生产，融资工作是非常艰苦细致同时又是一项政策性极强的工作。具体工作中，投资公司积极推进银企合作，确保资金及时足额到位。先后与中国银行江苏分行、建设银行北京丰台分行、建设银行南京分行、交通银行北京分行、招商银行南京分行等多家银行进行了融资，保证了南京地铁一号南延线工程PPP项目资金需求。

严格的预算管理与阳光的物资采购

对于PPP项目来说，投融资是最关键的一步，而资金的预算管理以及物资的采购又是一项至关重要的工作，稍有不慎就会造成严重后果。

中铁电气化局集团决策层和投资公司高度重视PPP项目资金的预算管理和物资的阳光采购。投资公司在精心编制严格的资金管理目标计划的基础上，以项目建设进度和施工计划为依据，分年、季、月确定资金需求量，动态调整，灵活掌握建设资金的使用安排，严格控制资金走向，做到专款专用。截止到 2010年 1月 18日 ，投资公司累计已向合同单位付款7.846亿元，其中供货商2.11亿元，施工安装单位5.713亿元，2007年度至2009年度公司管理费预算总额为3123万元，实际支出总额为2227万元，加上未支付的房屋租金160万元，实际预算节余736万元，节余比例为23%。

投资公司为强化资金管理，严格履行合同约定，及时支付各种款项，保证PPP项目资金专款专用，财务部门加强对施工单位的资金监管力度，每月月末，对各项目部资金使用情况进行专项检查，坚决杜绝发生项目资金外调、拖欠分供商、分包商及民工的费用的情况，保证投资专款专用。

南京地铁PPP项目，大宗物资的采购在投资中占有相当的比重。花最少的钱买最好的货是业主与中铁电气化局集团共同的目标。而公开公平公正的阳光采购是实现上述目标的最佳手段。

投资公司招标采购工作以阳光采购制度为保证，成立招标采购小组，确立纪检监察人员全程参与的制度，在满足合同约定、确保合同工期、合理使用资金的前提下，按照风险等同转移、灵活控制预付款和到货付款比例、增加投标厂家、推动价格竞争的原则编制了招标采购计划，至今年1月底，招标工作进入收尾阶段，累计签订合同132项，没有一起投诉，也没有发生任何违规违纪现象。

在招标采购工作开展的同时，投资公司积极协助业主南京地铁公司做好国产化率申报工作，科学组织供货厂商编制国产化率申报方案，并组织各供货商认真学习《城市轨道交通建设项目的机电设备采购核定规则》，审查、整理各供货商按要求上报的国产化率清单，编制了国产化率统计表，对国产化工作的申报方法、申报原则、申报步骤进行了明确和部署，目前国产化率申报材料已编制完毕并已上报至国家发改委及中交协。

有序的施工生产与可喜得滚动发展

中铁电气化局集团对于地铁等轨道交通施工生产，在长期的发展中，积累了相当多的施工经验。这一点，在南京地铁PPP项目中又一次得到验证。

2008 年12月15日 ，在南京地铁一号线南延线PPP项目正式开工，标志着投资公司工作重心正式转入施工建设管理阶段。

2009年3月底，施工队伍进场以来，投资公司在专业间交叉施工多、制约因素多、施工作业面少等诸多不利因素的制约下，坚持“没有工期就没有一切”的理念，把全体参建员工的思想统一到确保PPP项目施工建设有序推进目标上来，加强面临任务的艰巨性和紧迫性教育，坚定信心，强化管理，科学调配，周密部署，以超常的毅力、超常的组织、超常的干劲，确保项目有序推进。他们只用了短短9个月的时间，就完成PPP项目85%工程量，创造了一个又一个佳绩，充分体现了中铁电气化局集团“技术领先、施组创新”的企业文化，为南延线工程顺利开通奠定坚实的基础，也得到了业主南京地铁公司的肯定。南京地铁总公司总经理朱自强在调研南延线工作时高兴地赞誉道，中铁电气化局集团南京地铁PPP项目，创造了南京地铁施工新的建设速度，真不愧为国家队。

 在安全质量管理上，中铁电气化局集团在南京地铁工地在展央企雄风。在具体工作中，他们坚持“铁面孔、铁手腕、铁石心肠”的工作作风，立足于“严、细、实”，增强安全质量管理的执行力。在发现问题、处理问题上继续坚持“小题大做、举一反三”，针对现场出现的安全质量隐患狠抓不放，升级处理，采取“一人得病、全家吃药”的“连坐”措施，使每个参建员工都能从中受到震动得到教育，真正起到“警钟长鸣、防微杜渐”的作用。截止到今年2月底，没有发生一起责任事故，没有发生一起质量问题，在省、市两级质检、安监部门的数次检查中，没有出现任何问题，均处于稳定可控状态。所辖项目部中有两个项目部申报南京市文明工地，一个项目部省报江苏省文明工地。

    以工期、安全质量为基础，工程节点目标一个一个实现： 2月 6日 ，全线受电一次成功； 3月 15日 ，全线热滑试验一次成功。

 PPP项目魅力就在于，他即负责项目的投融资、施工生产协调管理、后期项目的回购，又兼有区域发展、滚动发展的职责。在这一点上投资公司也交出了一份可喜的答卷。

投资公司立足PPP项目，发挥投融资模式的整体优势，积极加强与地铁公司的沟通与联系，开展经营工作，积极主动将集团公司施工、工业产品、检测等单位引入南京地铁市场，努力扩大中铁电气化局集团公司在南京地铁的市场份额；他们完成南延线大学城段增购工作；协助建筑公司等局内企业参与南京地铁的机电安装项目投标；推进集团公司电信研究试验中心、接触网检测中心与南京地铁公司的技术交流，使中铁电气化局集团电信中心、接触网检测中心顺利进入南京地铁市场，目前已经和中铁电气化局集团电信试验中心、接触网检测中心签订检测合同；协调集团公司宝鸡器材厂与南京地铁公司关系，将宝鸡器材厂生产的汇流排引入到南京地铁市场，使宝鸡厂生产的汇流排首次获得了地铁市场的业绩，为其进入其它城市地铁市场奠定了基础；密切跟踪南京地铁新线建设的筹划进展，搭建了信息平台，为集团公司决策提供参考。

PPP项目最终是由地方政府回购的，所以必须超前谋划，做好工程回购的前期工作。在这方面投资公司也进行了全面细致的工作。

投资公司超前预想，分别与北京市审计学会、毕马威会计师事务所等权威机构的专家进行了咨询，力争提前准备，防范今后审计中可能出现的问题，影响项目整体回购。积极加强与运营单位沟通，每两周与运行公司举行工作例会，就设备移交管理办法进行讨论，并明确了设备到货验收、分项工程验收均请运营单位专业工程师参加并签字确认的原则。

    PPP项目毕竟是个新生事物，前边的路上还有许多挑战。挑战永远与机遇并存。中铁电气化局集团将在挑战的路上奋勇前行，抓住机遇，最终实现集团公司的战略发展目标！

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